商業模式創新：你是否具備這項思維能力？
沃頓商學院管理學教授拉菲·埃米特（Raffi Amit）和西班牙納瓦拉大學IESE商學院創業學教授克裏斯托夫·佐特（Christoph Zott）日前撰寫了一本新書《商業模式創新戰略：創業型領導人的轉型概念和工具》（Business Model Innovation Strategy: Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders），旨在指導企業應對疫情等內外衝擊。
他們運用了20年來的研究和實踐，幫助企業迎接變革，使其更具彈性和對市場的反應能力。
阿米特和佐特最近和沃頓知識線上談論了這本書的主題，下面就是一些重點談話記錄。
沃頓知識線上：能給我介紹一下你們合作的背景嗎？
阿米特：我們從上世紀90年代中期開始認識，那時我們在加拿大溫哥華的不列顛哥倫比亞大學相遇。我和克裏斯都是戰略和創業學者，有著務實的方向和豐富的實踐。我們在20世紀90年代中後期觀察到，所有這些電子商務企業都已經成形，它們具有巨大的價值。
例如：以Netflix為例，它是一家1997年成立，於2002年上市的公司。它的產品真的沒有什麼新東西。你本可以在百視達（Blockbuster）租CD，但Netflix在租賃CD的方式上有所創新。最初是郵購，現在是流媒體。通過創新租賃CD的方式，它把Blockbuster趕出了市場。
(實體租賃影片Blockbuster)V.S. (線上虛擬租賃Netflix)，因為租金成本跟消費者方便性的關係，所以實體店面最後兵敗如山倒！
很可怕，當你不創新，就準備被創新者淘汰！
這讓我們倆認識到，有一種新的創新形式，它不同於產品創新，也是工藝創新，而且不需要堆積如山的研發費用。這種新的創新形式以經營方式為中心，即他們的商業模式。我們一起就此課題發表了20多篇論文，最終形成了這本關於商業模式創新的書。
佐特：真正的答案是，因為我們的姓氏非常適合在一起：阿米特和佐特。我們是一個從A到Z尋找答案的團隊（哈哈）。
如果你超越職業領域，讓拉菲和我走到一起的是我們對創業和與價值創造有關的一切的濃厚興趣和共同熱情。我們真的想瞭解價值是如何創造的，人們是如何從無到有地創造東西的。這是一個神奇的公式，通常歸因於創業者。他們能夠把想法變成有形的東西；他們為人們提供就業機會；創造出顧客想要購買的產品。
我們觀察到，特別是在20世紀90年代後半期，有一批公司創立得非常快，而且很快就實現了IPO，比如網景、雅虎，易趣。我們問自己，“這些企業有什麼特別之處？這裏有什麼新東西嗎？“我們意識到，這些公司所做的和真正擅長的，與我們對產品或服務的先入為主的觀念毫無關係。但關鍵在於他們如何做生意，我們稱之為商業模式。
這是真的，用身體展現特質是最近二年最火紅的行為…
“過去幾十年我們在商學院學到的一切仍然是真實的。但商業模式的再造為價值創造提供了新途徑。
您現在是否正在追求「創新的商業模式」？
有一種全新的東西正在發生，它實際上與商業的數位化無關。我們看到，數位化使公司能夠以一種新的方式開展業務。這讓我們開始了商業模式創新的研究。我們在2000年一起寫了第一篇論文，發表在《戰略管理雜誌》上。它仍然被認為是商業模式研究領域的開創性論文。並不是說商業模式對企業家來說是一個全新的想法。但對學術界來說，這是一個新的研究領域。
我們有興趣發展這個方向，並進一步探索它，因為我們認為這是一個非常豐富的領域。這本書總結了我們和團隊在過去20年中的發現和研究見解。
沃頓知識線上：我們來談談什麼是商業模式創新。你在書裏寫道，“讓你的產品更快、更便宜或更高質，這不是商業模式創新。”那麼什麼是呢？
佐特：我想從兩個方面來回答這個問題。一般來說，關於商業模式到底是什麼，人們有很多困惑。我們認為首先要明確定義這個概念。第二，我們不認為其他創造價值的方式變得不重要，相比之下，商業模式為管理者增加了改進的途徑，它是一種補充。過去幾十年中我們在商學院學到的一切仍然是真實的。但商業模式為價值創造提供了新的途徑。
沃頓知識線上：阿米特教授，商業模式創新的框架是什麼？
阿米特：現在我們知道商業模式不是什麼——不是產品，不是公司，也不是商業計畫書。我們認為商業模式是一個相互依存、相互關聯的交互系統，旨在捕捉和服務市場需求，同時為所有利益相關者創造價值。這是一個整體的概念，要求管理者後退一步，用系統級的思維方式來考慮問題。
有點硬的段落：要求管理者後退一步！
一個商業模式實際上有四個維度。
1、首先，作為這種商業模式的一部分，需要開展哪些活動？
2、這些活動是如何排序或相互聯繫的？
3、每項活動由誰負責？
4、為什麼這種商業模式能為所有利益相關者創造價值，能讓企業獲得價值？
如果你現在的商業模式是新的，別因為一點小困難就放棄，持續加強它，把不足的地方再修正，未來就有可能成為主宰市場的霸主！
正如Chris所指出的，基本思想是，如果你只是改變產品更好一點——例如，你添加了一個特性，或者使它工作得更快——它不會改變互動系統。因此，當我們談到商業模式創新時，它指的是一種行業內如何做生意的新模式。
而《商業模式創新戰略》這個題目，是指設計一個新的交互體系，也指創建體系的過程，以及該體系在企業環境中的實施。而且非常重要的是，它包括模式的不斷調整，以適應企業競爭所處的不斷變化的生態系統或環境。
佐特：我只是想重複一個非常重要的觀點——商業模式並非包羅萬象。如果它是包羅萬象的，那麼它與公司本身有什麼不同呢？就商業模式而言，我們要強調的是互動系統，這是至關重要的基本概念。
我們可以想到蘋果，這是一個非常著名的例子，因為蘋果兩者都有。蘋果在產品創新和設計方面非常出色。他們已經發明了許多家用電器，這使他們成為地球上最有價值的公司之一。iPhone就是其中一個最新的例子。
“我們認為商業模式是一個相互依存、相互關聯的交互系統，旨在捕捉和服務市場需求，同時為所有利益相關者創造價值。這是一個整體的概念。”——阿米特
但他們也是一個非常強大的商業模式創新者。隨著應用商店和iTunes的推出以及所有這些創新，他們為硬體業務增加了一個分銷平臺，這使得硬體業務更有價值。他們從這些設備的銷售中受益，但他們也從硬體上播放的內容的銷售中受益，因此他們受益兩倍。他們的產品創新和商業模式創新之間存在著相輔相成的關係。
一魚二吃，這就是創新商業模式帶來的巨大好處。
沃頓知識線上：在書中，您強調了採用商業模式思維的重要性。這通常指的是初創企業要像企業家一樣思考。那麼，什麼是商業模式思維，為什麼它很重要？
佐特：你提到了創業精神。這是一種非常有用的心態。但當我們談到商業模式思維時，我們提到拉菲早些時候提到的系統級思維和整體思維。創業者還需要從系統層面和整體上進行思考，因為他們需要考慮整個業務架構和所有業務功能。
商業模式的思維方式也是如此。你需要能夠退一步，這對管理者來說有時很困難，因為他們很專注於某一領域。比如他們擅長策略，行銷或者財務。但他們很少有機會退後一步，重新思考業務的整個架構。
這一切是怎麼聯繫在一起的？所有這些活動是如何相互關聯的？這種看到森林而不僅是樹木的能力，就是商業模式思維的首要要求。能夠將你的分析級別從關注單個活動或產品跳到系統級別。
阿米特：想想汽車製造商高管對特斯拉開始進入汽車市場的反應。他們首先想到的是，“嗯，也許我們應該擴大產品組合，擁有一輛電動汽車或混合動力汽車”，因為重點是產品的技術。
但擁有沃頓商學院背景的埃隆·馬斯克（Elon Musk）已經對公司的創新戰略採取了更為廣闊的視角，他將蘋果作為靈感來源，不僅推廣與眾不同的技術和流暢的產品設計，還模仿和融入了其他關鍵方面。
例如，他們有自己的商店，而不是讓特許經銷經銷他們的汽車。他們對從設計到製造和銷售的整個過程都有完全的控制權。通用汽車沒有；賓士沒有；克萊斯勒、福特都沒有。傳統車商使用第三方特許經銷商進行銷售，因此他們無法完全控制與最終客戶的互動。但特斯拉有。而這種回饋讓特斯拉能夠不斷創新自己的產品，並在競爭中處於領先地位。不僅僅是關注汽車，這是一個更全面的角度來做生意。
沃頓知識線上：這是一個非常好的例子，因為我們剛剛得知馬斯克已經是世界首富。很明顯，他做得對。我們可以從他的思維方式中吸取經驗。
我個人認為舉這例子不恰當，因為馬斯克成為首富的原因並不是他的商業模式賺了多少錢，而是他的股票市值比較高，至於其它方面，我看TESLA的營業額還遠遠的不及BMW跟M-BENZ這二間傳統老店！
佐特：特斯拉的例子突出了管理者經常陷入的兩個陷阱。第一個陷阱是層次分析陷阱，即管理者繼續關注他們認為最重要的事情。比如說，產品。這一點在汽車行業非常明顯。他們中的許多人會只談論汽車本身、發動機和汽車設計要素等等。他們完全專注於汽車這個產品。
然而，像馬斯克和其他電子商務行業人士都知道，汽車作為一種產品是某一種願景。另一個願景是將汽車作為一個軟體平臺，甚至作為一種服務。這將是一種不同的分析水準。如果你一輩子都在做產品，突然有人說，“這不再是產品的問題了。這是關於你如何做生意的，“這會讓你很難把握。
我個人認為，馬斯克不是在賣車，而是在賣一台很大台的行動手機，這就讓消費者願意做不一樣的嚐試，因為若真的要開車，有太多選擇可以買，但一台很炫的「手機車？」…就只能選TESLA！
這與第二個陷阱有關，即熟悉度陷阱。你習慣於在一個特定的系統、一個特定的公司裏工作。你對某些事物很熟悉，就會很難掌握新事物和新方式的需求。我認為，這是一個心態和思維模式問題。
沃頓知識線上：新冠疫情在很短的時間內顛覆了很多行業。但如果我們回顧歷史，很多時刻重新定義了商業。例如二戰、70年代的石油危機，互聯網的發展。這次疫情有什麼不同嗎？這裏有新的經驗教訓嗎？
佐特：我認為，疫情危機在許多方面起到了加速器的作用。它是否突出了完全新的問題？我不太確定。我認為它是讓已經存在的問題更加突出。例如當我們談論數位化教育方式時，無論是在沃頓商學院還是在IESE商學院，我們都看到了一個一年前不可能相信的變化。
疫情=變化的催化劑。
沃頓知識線上：阿米特教授，你同意嗎？
阿米特：讓我們把事情看得更清楚一點。疫情引發了多方面的全球危機——健康危機和經濟危機。對經濟的衝擊既有需求面的，也有供給面的，它很可能會改變消費者的偏好、習慣和風險態度，部分原因是長期呆在家裏和採取的社會疏遠措施。同時，很多組織都會被促使重新審視和塑造自己，以便在未來生存和繁榮。
他們與客戶接觸的方式可能會發生巨大變化。在過去的近一年裏，我們沒有去購物中心。我們什麼都在網上做。如果你是商場老闆，你會問自己，“消費者會回到商場嗎？他們需要購物中心嗎？當他們今天已經習慣於網上購物時，他們需要去嗎？”
顧客的行為模式可能會發生深刻的行為變化。公司需要審視自己並問：“我們是否應該找到與合作夥伴、與客戶互動的新方式？因此，“我們需要設計一種新的商業模式嗎？“我們並不真正知道新常態將如何演變。但毫無疑問，這場疫情將影響公司決定與利益相關者接觸的方式。
“毫無疑問，這場疫情將促使企業重構其商業模式。”——阿米特
沃頓知識線上：如果讀者從你的書中得到一個重要啟示，你希望那是什麼？
阿米特：注意你的商業模式策略。它已成為企業家必須做出的一項關鍵戰略選擇。
商業模式需要不斷創新以適應外部環境的變化。確保您的組織接受變革，並具有模式創新的思維，以使其能在未來繼續繁榮。
佐特：我認為對企業家來說，最重要的資訊是商業模式創新已經成為一種新的創新形式，這是一個積極的資訊。
最好的構想是如何以新的方式做生意。它以企業的互動系統為中心，代表了一種新的價值創造形式。
你可以提出新的想法，創造性的做生意的新方法，並圍繞這一點建立一個奇妙的新公司。但正如拉菲所指出的，為了系統地、有紀律地完成這項工作，你必須有一個戰略。
最後：你可以買書回來研究，或是你在下面留言，咱們一起來研究！
